半盐笔记 👋

中文互联网正在发生一些特别有意思的事情。 在十多年前互联网大佬中，马云被网民戏称为“马爸爸”，马化腾被叫做“小马哥”，刘强东则是“东哥”。可进入2026年后，网民口中的这些“爱称”几乎集体销声匿迹了，取而代之的是用一个更特殊的名称来称呼一个年轻人。 这个人就是梁文锋。现在他在社交媒体上被叫做“梁圣”，这个词组成的最常见的句子是：“梁圣的恩情还不完。” 当然，就像“马爸爸”、“小马哥”和“东哥”一样，“梁圣”也是互联网娱乐精神的产物，但仍折射出了不同的意味。 “马爸爸”、“小马哥”、“东哥”等，无一例外都有鲜明的凡人色彩。但“梁圣”完全不同，它呈现出一种超越凡人的特质。 为什么梁文锋会被叫做“梁圣”？最直接的原因肯定是Deepseek的把模型价格降到了让人惊喜的地步。 DeepSeek-V4发布之后，仅仅一个月内就经历了四次调价，最终将V4-Pro模型API的价格维持在原价的四分之一，比Claude Opus 4.7和GPT-5.5便宜近30倍，使用合理的话甚至会便宜更多。 在生产力场景下，Deepseek极大降低了重度用户的使用成本，而且使用效果也不差。 不过价格只是表面因素，更深层的原因其实梁文峰的特质。 在我们的传统文化中，“圣人”的标准毫无疑问非常高，而且少有人能符合大众对“圣人”的想象。即便放在互联网娱乐精神浸润的范畴下，“圣人”也必须做到知行合一、公而忘私、始终纯粹。 梁文峰的特质其实早在2023年就开始显现在公众面前。那时，他被外界所知晓的身份还只是幻方量化的创始人，最著名的动作是投入10亿人民币，搭建了包含1万张英伟达A100显卡的“萤火二号”深度学习训练平台。 在《暗涌waves》一篇以“疯狂的幻方”为标题的专访中，梁文峰回答的三个问题展示完美诠释了他的价值取向： 1、谈对商业模式的设想 我们现在想的是，后边可以把我们的训练结果大部分公开共享，这样可以跟商业化有所结合。我们希望更多人，哪怕一个小 app都可以低成本去用上大模型，而不是技术只掌握在一部分人和公司手中，形成垄断。 2、谈一个商业公司为什么进行无限投入的研究 如果一定要找一个商业上的理由，它可能是找不到的，因为划不来。从商业角度来讲，基础研究就是投入回报比很低的。OpenAI早期投资人投钱时，想的一定不是我要拿回多少回报，而是真的想做这个事。 3、谈如何区别信仰与投机 信仰者会之前就在这里，之后也在这里。他们更会去批量买卡，或者跟云厂商签长协议，而不是短期去租。 正是这种纯粹的技术价值取向，预示了Deepseek后来的路径：坚持开源，坚持大模型普惠，以及为了适配国产芯片推迟新模型发布等，也表明“梁圣”在一定程度上的合理性。 不过，“梁圣”这个称呼虽然是对梁文锋和Deepseek认可的表现，但冷静思考后也会发现，它同样也有可能变得不可控。 一个无法改变的事实是，Deepseek本质上就是一家商业公司。只不过在互联网旧王衰落，中美AI竞争叙事以及AI普惠的背景下，用户的集体情绪需要出口，才将梁文锋塑造成“梁圣”，推着梁文锋（也可以说是Deepseek）从商业叙事转向道德叙事。 在品牌管理中，企业自主建立的品牌可以主动塑造，但公众赋予的品牌只能影响和引导，无法完全控制。在公众赋予的框架下，企业任何利益考量，都可能被赋予额外的道德含义。 “梁圣”显然属于后者。 道德标签可能是商业公司一个阶段的加持，也可能下一个阶段的束缚。而历史上许多事件都表明：“造神”需要很多年，“毁神”只需要一刻。 举个例子：如果一个普通科技公司涨价，用户会认为这是商业行为。如果是一个被道德化的品牌涨价，用户更容易认为是“变味儿了”。 动作相同，解读方式却完全不同。这就是品牌溢价的另一面：品牌负债。 最典型的例子就是OpenAI从一家非营利组织转型为营利组织时，所遭遇的品牌和信任危机，其负面影响到现在也没有完全消除。 从一个用户的角度讲，我们当然不希望Deepseek也出现过度商业化的情况，因为这无疑会增加用户的使用成本。 但从一个观察者的角度看，Deepseek也不可能完全与过去保持一致。人才流失、资本进入等因素，都需要它给员工与股东新的预期与交代。目前网上的招聘信息也表明，Deepseek的确也在进行更多的商业化探索。 至于未来是否能让“梁圣”继续成为品牌资产，避免成为品牌负债，就看梁文锋以及Deepseek在技术信仰与商业化之间保持平衡的艺术了。 当然，也许梁文锋本人并不喜欢这个称呼。但作为一个被公众赋予的品牌，最好的情况就是，十年之后用户依然愿意称呼“梁圣”。

两年前，OpenAI是AI赛道的绝对“大哥”，虽然Anthropic在编程领域拥有不错的口碑，却只能长期屈居“老二”的地位。 然而进入2026年后，这个剧情却迎来了惊人的反转。 **首先是Anthropic的估值一路暴涨，已经全面反超OpenAI：**今年2月，Anthropic估值还只有3800亿（以下皆为美元单位），到5月时已经飙涨到9000亿。甚至在二级市场和衍生品平台上超过了1万亿。对比之下，OpenAI顶着8520亿的融资估值，在二级市场却出现了遇冷的尴尬局面。在Augment、Hiive等交易平台上，一些买方对OpenAI对应估值也打了10%的折扣，下降到为7650亿左右。 **第二是Anthropic年化营收持续狂飙。**2025年12月，Anthropic的年化营收还只有90亿，可到了2026年5月，这个数字已经是变成了450亿，涨了5倍，远远将OpenAI甩在身后。 **第三是Anthropic迎来了盈利拐点，OpenAI仍在亏损。**据路透社报道，Anthropic预计第二季度营收至少为109亿，并预计将创纪录实现5.59亿的盈利。而即时不计入股票期权等支出，OpenAI每创造1美元的收入都会亏掉1.22美元。 近期，Anthropic又以150亿的年化费用，向马斯克的SpaceX购买Colossus数据中心的计算能力。“敌人的敌人是朋友”，这些算力都是阿莫迪和马斯克未来联手射向奥特曼的子弹。 奥特曼看到这个场面，估计在后悔没有用竞业协议把达里奥·阿莫迪兄妹以及其他出走的高管锁死，这样就没有Claude什么事了。当然这只是个玩笑，实际上美国加州不允许企业给离职员工设置竞业协议。 如今阿莫迪和奥特曼的境况，就像高启强吃鱼和李有田下山。一个虎视眈眈要吃掉“莽村”，一个疯狂踩刹车避免下坠。 这应该是AI爆发以来最值得关注的故事。 从“老二”翻身成为“大哥”， Anthropic是如何做到的？背后的原因绝不只是押中了coding技术路线这么简单，事实上它呈献了大模型技术演化向商业化普及的现实路径。 这篇文章会尽可能地梳理Anthropic是如何进行技术商业化的，以及它如何影响了AI竞赛，包括： 1、反向定位：阿莫迪的价值观带来的生存空间。 2、Claude是如何提升一名员工的效率，企业为什么要采购Claude而不是其它。 3、确定性：Anthropic带给AI这个重资产游戏的最大启示。 希望本文能够实现它的目标。如果你觉得文章比较长，可以先收藏。 01 反向定位 关于阿莫迪与奥特曼的价值观分歧以及恩怨纠葛，已经有很多文章讨论过。简单来说，就是两人对与AI的认知是完全背离的：一个激进、极具野心，希望能够快速颠覆商业世界；一个保守、注重安全，希望AI的发展被人类控制。 价值观的底层分歧最终促使阿莫迪带着妹妹离开OpenAI，创办了致力于打造“宪法式AI”的Anthropic。 事实上，由于价值观的影响，Anthropic不管在技术路线还是战略选择上，本质上都完成了一次反向定位，只不过它被更吸睛的个人恩怨掩盖了。 反向定位是硅谷战略教父汉密尔顿·海尔默在其著作《七大市场力量》中提出来的概念，指一个行业的新进者采取了一种全新的业务模式，而行业领导者由于顾忌现有事业可能遭受损害，决定不效仿新进者的业务模式。 让我们先回到2022年，在那个AI浪潮开端的日子里，Anthropic面对的市场格局。 2022年末，ChatGPT的发布轰动了全世界，更可怕的是OpenAI很擅长运用互联网增长模式快速构建用户壁垒。 2023年1月，也就是ChatGPT发布两个月后，其月活就突破了1亿，一举超越曾用时9个月的Tiktok，成为史上用户增长速度最快的消费级应用。 三年后的今天，这个数据变得更加恐怖了——ChatGPT每周活跃用户超过了9 亿（虽然开始增长乏力）。相比之下，虽然Gemini 背靠Google生态，月活才只有9 亿。 2023年3月，Claude发布时面对的正是这样一个势头正猛的流量怪兽，而且这个怪兽还在用各种创新（图片生成等）吸纳更多流量，怎样才能活到游戏结束呢？ **Anthropic的战略选择是站在流量的对立面，押注coding赛道，专注打造更稳定、可控的生产力工具，在这个逻辑之下才诞生了后来的Claude code、skills以及一系列生产力场景的插件。**这也让Claude形成了“稳定输出的大模型——高质量用户数据——能力更强的大模型”的数据飞轮，早期在程序员群体赢得了良好的口碑。 现在问题来了，ChatGPT当初为什么不效仿Claude，也布局coding赛道呢？要解释这个问题，首先要明确一点，即奥特曼与其他OpenAI高管都是理性的管理者，因为正是理性限制了他们： **1、芯片、存储、云服务等AI基础设施是稀缺资源，不可能无限制分配。**OpenAI追求消费级应用的想象力，算力资源自然也会主要规划给普通用户。如果将算力过多分配给生产力场景（或企业用户），会损害OpenAI的消费业务。 **2、据《海外独角兽》的文章，OpenAI的组织文化更重视从0到1的范式创新，而不是像Anthropic那样从1到10、专注一个领域深耕。**OpenAI内部聚集了大量顶尖人才，他们中的很多人都希望通过一个范式创新成就自己，Anthropic则是使命驱动，更重视集体的理想主义。除非危机导致了战略转向，否则一个组织从上到下都会理性地排斥另一种文化。 在OpenAI稳坐AI第一把交椅的顺境中，即便coding赛道再诱人，奥特曼的理性也不会促使OpenAI大规模持续投入，而是会继续榨取现有模式的潜力。而这正是Anthropic的机会，也是其业务的壁垒。 接下来的剧情是，阿莫迪似乎才是押对宝的那个人。现实告诉奥特曼，AI不是所有人的必需品，也没有那么多用户愿意为AI付费，真正愿意为AI付费的恰恰是自己没有足够重视的企业客户。 02 为什么是Claude？ 企业有多喜欢用Claude？从下面的数据中可以看出一些风向： 1、多达1000家企业客户每年在 Claude 上的支出均超过 100 万美元； 2、世界财富十强企业中，有八家将核心业务部署在了Claude 上。 3、企业首次购买AI服务的新增资金中，73%流向Anthropic，余下的27%流向OpenAI。十周之前，这个比例还是50:50。（企业支出管理平台Ramp 2026 年3月监测数据） 为什么是Claude，而不是ChatGPT？ 要回答这个问题，我们需要先梳理一下Claude是如何提升一个员工的办公效率的。但我会省略Claude code对程序员的影响，因为它已经被充分验证过了。 在别人都在卷文生图、语音识别以及视频生成的时候，Anthropic却在埋头做一件事——让AI成为农民手中的锄头，工人手中的扳手，比如skills、cowork工作流等等。偶尔也会出现令人唏嘘的场面：由于Claude集成了某些市面上已有的AI创新，导致相关的初创企业迅速失去了价值。 当锄头和扳手具备了稳定性，它就会极大提升使用者的生产效率。 在Claude作为生产力的场景中，Cowork SEO工作流额可以取代每月1万美元的代理机构，Excel中的Claude插件几分钟就能完成财务模型审计，Claude 投资助手可以在很多工作流中替代研究团队。当然还有地表最强大模型Mythos，强到它可能就是危险本身…… 图片来自Claude官网 但改变竞争态势的，可能从来都不是更强的模型，而是下面这个容易被忽视的力量。 亚马逊是 Anthropic 的早期重要战略投资方之一，AWS（亚马逊云服务）占据了全球30%的市场份额。2023 年，亚马逊第一次向Anthropic投资40亿美元时，就把Claude深度集成在AWS的Bedrock（AWS用于访问顶尖AI系统的托管服务）中。 据亚马逊介绍，目前超10万家客户在AWS上使用Claude系列模型。这10万家企业，不会为了 AI 重建基础设施，而是会顺理成章地采购Claude： ...

新拼姆，拼多多+山姆，这个组合多少有些神奇。 黄铮说过，拼多多要做中国的“迪士尼+开市客”，没想到最后竟然选择将山姆作为参考模板。 当然新拼姆的含义是我猜的，毕竟拼多多没有官方解释。不过考虑到山姆在中国的知名度，还是有这个可能性的。 拼多多曾经很长时间笼罩在“拼夕夕”的阴影里，如今竟要像山姆或开市客一样做自营品牌。梁静茹给它勇气了？ 其实真相是，拼多多的能力一直在进化，成立新拼姆就是个很好的观察窗口，让我们看到它进化的细节。 首先，拼多多的品牌资产，已经不只是低价，还进化出了信任。是的，别杠，就是用户信任拼多多，相信拼多多上的商品没问题。 举个例子，我们多数人肯定相信（肯定也有少数人不愿相信一切事物）百亿补贴的商品货真价实，不管是农产品、数码产品，还是茅台。除此之外，我们多数人也相信黑标商品，和其它平台相比没有任何区别。 这些都表明，用户已经相信拼多多有一定的品控能力，拼夕夕的时代一去不复返了。这种信任就是推出自营品牌的基础。 其次，拼多多有整合供应链的能力，但还有很大提升空间。这也从侧面表明，用户对拼多多的信任程度也有很大提升空间。 在前两天的财报电话会上，联席CEO赵佳臻提到新拼姆的口径是“培育一批不同定位、多种品类的自营品牌”，而不是像山姆或开市客一样采用单一品牌策略。结合我昨天在文章中提到的拼多多的供应链弱点，似乎很能说明现在的状况——新拼姆对拼多多而言是机遇，更是对其供应链建设能力以及国内产业环境的考验，多品牌策略多少有防风险的意味，避免今后因单一品牌风险出现一损俱损的局面。 现在的情况是，同一个工厂，给耐克代工和给 Temu 供货的品控标准可以差了十万八千里。新拼姆要做的，其实是一次对供应链管理制度和文化的改造。 就拿山姆来说，没有沃尔玛对全球供应商严密的管控体系，Member’s Mark不可能成为山姆的王牌。现在，国内自媒体甚至有一种打着山姆起号的套路，如果没有Member’s Mark的口碑，这些自媒体号根本没人看。 沃尔玛在供应链上都做了什么呢？有标准化审计、品质认证、供应商分级、违规淘汰等一整套机制。比如，有全球统一执行的《供应商手册》，有对《供应商供应链可追溯性要求》的穿透式审计，还强制要求供应商通过 GFSI（全球食品安全倡议）等国际认证等等。 类似对供应链的管理措施，在国内能否落地，效果怎样，目前都不好预测。不过这也正是拼多多挖深护城河的机会。 拼多多已经从初级形态，进化到了中间形态，现在正向终极形态进化。 拼多多的野心，全在新拼姆里了。也许将来某一天，它真的能成为全球线上版的“迪士尼+开市客”，虽然名字是新拼姆。

一款相机，半年时间，将对手苦心经营多年的壁垒打掉一半——这才是大疆与影石"专利战"背后真正耐人寻味的故事。 2025年下半年，大疆发布Osmo 360，强势切入全景相机市场。上市只一个季度，大疆便拿下全球全景相机市场43%的份额，影石的市占率从90%骤降至49%。紧接着，影石推出"影翎Antigravity"无人机，直接杀入大疆核心腹地。 两家公司的摩擦，也由此从产品竞争升级为全面对抗。 3月23日，大疆在深圳中级人民法院起诉影石，涉及6项专利权属纠纷，集中在无人机飞行控制、结构设计、影像处理等领域。大疆援引《专利法》主张：涉案专利系其前员工离职一年内的发明创造，权属应归大疆所有。 这场诉讼，与其说是法律维权，不如说是大疆"封锁上游"战略的延伸——专利战、供应链封锁、渠道管控，是同一套打法的不同方面。 对此，影石创始人、CEO刘靖康在社交媒体公开回应，并留下一句耐人寻味的话：“GoPro和大疆起诉我们，完全能理解巨头被抢市场的心态。” 这句话，或许才是这整场纷争最好的注脚。 01 增长压倒一切 纷争的根源，不外乎增长焦虑。 消费级无人机市场在2015—2020年间保持20%至30%的年复合增长率，是名副其实的高速赛道。但Market Data Forecast预测，2024—2032年间这一数字将回落至12.9%。 更关键的是，增长的驱动因子已经切换：2025年的顶级4K/8K规格已基本满足绝大多数Vlog和旅行拍摄需求，新产品的销量主要来自老用户的性能迭代，而非新用户的规模化入场。 这印证了克里斯坦森在破坏性创新理论中的判断：成熟企业的技术改进速度，往往会超过用户需求的增长速度。当产品跨过"足够好"的临界点之后，用户对额外性能的边际支付意愿将迅速下滑。 电视行业曾试图强推 8K 电视。结果由于人类视网膜限制、片源匮乏以及带宽压力，8K 电视在家庭市场的渗透率极低。消费者宁愿选择色彩更好的OLED或屏幕更大的4K，也不愿为多余的分辨率多掏钱。 存量市场里找增量，抢夺对方的用户就成了唯一的出路。于是，“你入我主场，我掏你老底"的局面便自然形成。 大疆OSMO 360 02 大疆的三张底牌 先说大疆。Osmo 360的出击揭示了一个残酷的事实：这不只是一场产品力的比拼，更是一场供应链能力的降维打击。 大疆真正可怕的地方，在于垂直整合的深度。从自研ISP和影像处理芯片、电机动力系统、云台算法，到自有工厂制造，大疆几乎掌控了整条产业链。这让它可以打出三套普通对手接不住的组合拳。 第一，成本。 大疆无需向第三方芯片厂商支付溢价（通常占硬件成本的20%—30%）。Osmo 360定价2999元，比影石同级别产品X5初始定价直接低了800元——“出厂即破发"的打法，没有极高毛利空间和供应链控制力，根本无法复制。 第二：补贴。 2025年大疆营收规模约是影石的14倍。它可以将无人机业务的高利润，用来补贴全景相机的低定价，打"战略性亏损”。影石一旦被拖入全面价格战，其50%以上的高毛利率将难以为继，研发投入随之受损，进而陷入恶性循环。 第三：供应链封锁。 据记录在案的案例，与大疆深度合作的核心结构件厂商被要求不得向影石供货。此次专利诉讼，不过是这套封锁体系的上游。 影石影翎A1 03 影石的护城河 但影石也不是没有底牌，影石的护城河在于比任何人都更懂用户需求。 影石从来不是一家从技术出发做产品的公司，而是一家从场景出发定义产品的公司。 “隐形自拍杆"解决的是滑雪爱好者最痛的拍摄痛点；“子弹时间"捕捉的是骑行玩家求而不得的戏剧性瞬间；“AI一键成片"针对的是大量内容积压却没时间剪辑的普通记录者。这些功能不是工程师文化的产物，而是从对用户群体有极深洞察的结果。 用户理解的深度，构成了真正难以复制的壁垒。 影翎A1无人机48小时3000万的开门红，也印证了这一点：影石的创作者用户不只在买一台相机，他们在买一个"懂自己"的品牌。 这场竞争的终局，或许并非某一方彻底消灭另一方，而是在持续的价格消耗中，双方各自守住自己的用户圈层。 大疆的风险在于：规模和效率可以复制功能，但难以复制文化；影石的风险在于：文化和粘性可以守住存量，但未必能对抗资源体量14倍的对手的系统性拦截。 败者终将成为历史的背景板。但谁是败者，现在还为时尚早。

年利润将近千亿元、手握4000多亿现金（及等价物）的拼多多，还有弱点吗？答案是有，甚至拼多多的管理层清楚明白自身的弱点所在。 这也是为什么在昨天的财报电话会上，拼多多宣布成立新拼姆的原因。 《晚点》曾经报道，在拼多多核心高管阿布（顾娉娉）的商业思考中，供应链才是电商最重要、最复杂的部分，也是拼多多薄弱的地方，反而直播电商是运营工具，不会给拼多多带来新价值。 这个观点可能有些反直觉，毕竟我们习惯了流量为王的时代语境，拼多多也是依靠社交裂变风潮崛起的，乍一听颇有些嘻哈歌手说自己平时最爱听古典音乐的味道。 但在高度竞争的电商行业，商业创新层出不穷。最经典的恰恰就是，拼多多在淘宝、京东两大巨头的夹缝中长成了新的巨头。 如果下一个“拼多多”出现，现在的拼多多会被吞噬吗？如果护城河不够深，当然有可能。 所以，终途还是要进行垂直整合，给未来的自己挖深护城河。纵使技术变化多么快，这一点在商业竞争中从未改变。 科技商业作者Packy McCormick曾深入研究了标准石油公司、卡内基钢铁公司、Swift 公司和福特的商业历史。他发现这些商业帝国的建立都遵循同一个模式：识别现有行业的痛点，突破痛点，抢占制高点，向外整合，最终实现主导。 譬如创立Swift 公司的古斯塔夫·斯威夫特。他发现，当时制约肉类加工产业的痛点在于：活动物大约只有60%的重量是可食用的，而且肉会变坏。 这意味着，在1870年代之前，美国肉类行业通过铁路将1000磅的活牛从饲养地运往消费市场，要额外承担 40%不可食用部分的运费（运输按磅计费）。而且途中必须要进行喂养，并承担动物死亡的成本。 古斯塔夫·斯威夫特的目标就是将运输中不必要的成本压缩到最低。 于是，他聘请工程师设计了冷藏铁路车厢。这样他就能将切割好的肉块高效运抵消费者的餐桌。由于遭到铁路公司的抵制，斯威夫特就自己租赁车厢并与小型铁路公司合作运输。之后，他还在沿线建造了冰站，并直接与采冰商签约供应冰块。 集中屠宰和冷链体系的整合，让他能以更低的价格将肉类卖给消费者，从而快速赢得了市场。 拼多多的逻辑其实也可以从这个逻辑来解读： 1.识别痛点。 全球消费品行业的关键点，既不在制造方，也不在需求方，而在于中间通路。例如，一件成本10元的商品，经过各级经销商再到终端销售商，到达消费者时可能要卖到20元。而这20元就是拼多多要打破的痛点。 2.打破痛点。 拼多多的方式是拼团模式归集海量需求，反向压缩供应链的中间环节，消灭库存，极致压缩成本，也就是C2M模式。 对此，黄铮有过详细阐释：“拼多多有这么一套系统，使得前端信息的规矩能够让后端的供应链能够用上。大幅度地压缩了中间通路成本，省掉了中间的广告费。使得原来的供货价变成了现在的零售价。其实在这个价钱上，中国的这个工厂依然有比较好的利润。” Temu则在全球验证了"无中间商溢价"的商品同样有巨大需求。 **3.向外整合，占据制高点 。**Temu的扩张不仅印证了需求存在，也对"Made in China"提出了更高的品质要求。这是市场在倒逼，对拼多多而言，也是一次整合升级供应链的机遇。 眼下，美国市场用户规模已经恢复到关税以前，欧洲与其它国家用户规模也在快速增长。更重要的指标是，相对于国内主站，Temu为拼多多贡献了更重要的交易佣金收入。 一切迹象都显示，那个快速扩张的Temu 已经回来了。 成立"新拼姆"，面向全球市场搭建自营品牌，升级国内供应链，本质上是在恰当的窗口做正确的事。 2018年，黄铮在央视《对话》栏目上曾劝张一鸣，更激进地进行全球化。 “当你整个公司布局到全球，并且反过来用全球的资源集中回来打中国的市场的时候，我想那个时候可能也会变得更加从容一些。” 现在，拼多多带着巨大的Temu回来了，等到新拼姆成长几年后，拼多多的弱点还在吗？一切交给时间来验证吧。

当我们谈论稳定币时，我们通常谈论会涉及抵押率、审计报告和流动性。但在研究 Circle 这家公司时，我脑海中却不断浮现出经典美剧《广告狂人》中的男主角唐。 为什么一家金融科技公司会让我想到麦迪逊大道的广告人？因为他们都在兜售同一种东西：在一个焦虑的时代里，被人为制造出来的“安全感”。 接下来，我们就聊一聊Circle与广告狂人。 不平等条约 顶着稳定币第一股的光环，2025年Circle上市时，用万众期待形容也不过分。但市场同样对Coinbase与Circle的深度绑定有巨大担忧。 Circle的商业模式是通过USDC储备金赚取利息收入，其简单程度原本可以媲美可口可乐卖饮料。如果Circle能够在稳定币的激烈竞争中形成网络效应，这将是一个可以产生持续现金流、近乎永续经营的商业模式。 但由于历史原因，Circle偏偏必须将收入的一大部分分成给Coinbase，主要是下面两种： 1、Coinbase平台上持有的USDC产生的利息收入的100%。 2、Circle和Coinbase平台之外所有USDC产生的利息收入的50%。 具体Coinbase能分走多少收入呢？2024年，Circle收入大约是16亿美元，其中有9亿美元推广费用需要支付给Coinbase，占比超过了56%。而Coinbase只持有22%左右的USDC，也就是说Coinbase以将近1/5的USDC持有量撬走了Circle近2/3的收入。 如果再扣除运营、工资、研发以及其它成本之后，作为一家金融科技公司，Circle的净利润少的可怜。 更关键的是，协议规定Coinbase只要能达成KPI，协议将自动续期，每次再续三年。也就是说，Circle今后几乎不可能摆脱这个协议。（在这方面，Tether是另一个极端：如果有人要成为它的做市商帮它推广，需要向它付费。） 很多人为Circle鸣不平，那为什么Circle要和Coinbase签这样一个不平等条约？这里我要先简单介绍一下Circle创始人Jeremy Allaire。 Jeremy Allaire是一个连续创业者，在上世纪的互联网热中就创办了人生第一家公司，打造web应用开发工具。第一家公司被收购后，他又创办了在线视频平台Brightcove，并在2012年成功上市。 显然，Jeremy Allaire是一名经验丰富的创业老炮，他绝不可能不知道这是个“不平等协议”。唯一的解释是，他必须这样做。 Circle的资产 2018年，Jeremy Allaire看到了合规稳定币的市场空白，计划进军稳定币领域。彼时，Tether的USDT占据了90%以上的市场份额。同期的稳定币还有Pixels、TUSD等，同样具备合规优势，但结果全部以失败告终。 最根本的原因是，缺乏流动性。 Jeremy Allaire当然明白这个道理——合规不会保证胜出，合规+流动性才能抢占市场份额。所以，Circle才会选择与Coinbase成立合资公司Centre（后来Circle收购了Coinbase持有的50%Centre股权），利用Coinbase的品牌背书和渠道流量，来挑战USDT的霸主地位。 对一个后入局的新手而言，这个策略无疑非常成功。截至 2025 年 12 月 23 日，USDC 市值已经升至 770 亿美元，市场份额达到25%以上。而USDT的市场份额则下降到了约60%。 因此，我不认为Circle给Coinbase的巨额收入分成是在流血，反而是一种创业公司针对用户增长的投资行为。 拼多多创始人黄铮有一段对创业公司烧钱行为的评论，很经典。他说： 有两种不同类型的烧钱。一种叫做 to VC 的烧钱；另外一种是当做投资的烧钱。前面一种就好比做广告时，打很多电梯广告，是给投资人看的。另外一种是打给消费者看的，试图打品牌，在消费者心智当中占领一个位置。对于前面一种烧钱，我觉得是烧得越少越好；对于后面一种烧钱，烧得越多越好。所以如果是为了后面一种是烧钱，金币多多益善。 简而言之就是，广告不是费用，而是资产。而Circle分给Coinbase的钱，最后在用户中留下了什么宝贵资产呢？ 首先是心理便利。Coinbase作为美国最知名、最注重合规的加密交易所，给Circle的提供了强大的信任背书，让USDC成了“合规稳定币”的代名词。平台上的用户有安全的需求，最先想起的就是USDC。 其次是物理便利。USDC 虽然不是Coinbase名义上的“独家稳定币”，但确是事实上的独家。比如：USDC在Coinbase上享有零滑点、零手续费的特权。用户用美元购买比特币时，甚至感受不到USDC的存在。而且Coinbase在手续费、活动和激励方面也 更偏向推广USDC。相比之下，在Coinbase上使用USDT的体验要差很多。这一切都让USDC更易用。 综上所述，Circle付给Coinbase的收入分成是一种“必须支出”，就像研发、运营成本一样，是Circle产品成本结构的一环。 Circle真正的产品 对Circle而言，USDC（也包括EURC、USYC）是硬件（虽然它是虚拟货币），是用来吸引用户、实现网络效应的终端。它真正的产品其实是生态。 在这个生态中，Circle 正在悄悄搭建一套独立于传统SWIFT之外的金融基础设施，包括： 全球支付网络CPN、支持USDC跨链转移的基础设施CCTP、可以聚合不同网络中的USDC余额的Gateway、稳定币铸造赎回平台Mint、让企业可以轻松把web3钱包集成到产品中Circle Wallets、基于稳定币的智能合约平台Circle Contracts等等。 此外，Circle还推出了专为USDC打造的区块链Arc，被称为“互联网经济操作系统”，帮助企业用户大幅降低交易费的波动性，进而提升了企业经营的可预测性。 Circle不断完善的生态体系，大幅提升了传统金融业的体验。例如传统外汇通常要T+1结算、预付保证金，但通过Circle的StableFX 引擎，已经可以实现实时交割、免保证金。更重要的是，Circle从入场时的目标就是融入旧金融体系，而不是颠覆它们。这自然受到了传统金融机构的夹道欢迎。 一旦用户进入Circle的生态体系，就很难再离开。就像如果我们用苹果手机、苹果电脑，苹果手表，甚至还用iCloud的话，就会习惯苹果生态带来的便利，离开的越晚付出迁移成本也就越高。 生态服务虽然不是苹果最赚钱的业务，却是它毛利率最高的业务，因为软件服务的边际成本趋于零。 相比苹果，生态体系对Circle只会更重要。2025年Q3，Circle的订阅和服务收入是2900万美元，同比增长 2800 万美元，几乎就是平地起高楼。可以预见，随着未来Arc的正式上线，Circle生态体系带来的收入非常可能保持高增长态势。 显然，CIrcle试图成为苹果，但目前还处于 iPhone发布前的蛮荒时刻。Circle 正在赌在USDC这个硬件上长出自己的App Store。 这是一个巨大的赌注，而且目前还没有赢。 ...